没有强者强大得不可战胜,没有弱者弱小得无力一搏

编辑:晶晶  发布时间:2017-8-3 9:32:26  浏览次数:2011

人类社会和自然界都有内在的相互制衡的体系,没有人和生物强大得无法制约。

剪刀石头布,这是人类发明的最简洁的表明相互制衡的逻辑。制衡的逻辑表明任何人、生物和组织都有它无法战胜的“克星”。强者有强者的生存方式,弱者有弱者的生存逻辑。

没有强者强大得不可战胜,没有弱者弱小得无力一搏。无论什么人或组织,都有竞争的筹码。

胜者不一定是强者,打败强者的不一定是更强者,反而有可能是弱者。世界上没有强者恒强的现象。恐龙曾经强大无比,然而,它消失了。消失得让所有领域的科学家至今百思不得其解。

弱者也可以成为胜利者,只要遵循弱者生存的博弈法则。强者或许可以消灭不如它的强者,但不一定能消灭弱者。

因为小,所以可以不讲理;因为小,所以无所顾忌;因为小,所以可以推倒重来;因为小,所以无人敢比幼稚。

那些成功的大企业,都有白手起家的经历。那些轰然倒下的巨型企业,都有辉煌的历史。

长江后浪推前浪,前浪死在沙滩上。“后浪”并不一定比“前浪”更强大。

剪刀石头布的原理告诉我们,博弈不一定遵循纯粹的逻辑,A>B,B>C,那么A>C,这是纯粹的逻辑。A>B,B>C,但是C>A,这是博弈的逻辑。

博弈既遵循逻辑,也不遵循逻辑。博弈的一些原理,看似不遵循逻辑,实则遵循另外的逻辑。

毛泽东就是找到了以小博大的逻辑,所以以毛泽东军事思想为指导,相继战胜了国民党军队、日本军队和美国军队。

博弈的法则,有以小博小,以小博大,以大博大,以大博小。每个人、组织、生物,无论强大或弱小,都有战胜对手的博弈逻辑。

在竞争中,不要担心自己是弱者,也不要拒绝承认自己是弱者。找准自己的位置,然后找到相应的博弈法则,每个人都可以成为胜利者。

1博弈法则之一| 没有强者强大得不可战胜,没有弱者弱小得无力一搏

博弈不仅是实力和资源的博弈,也是博弈规则和博弈逻辑、博弈思维的博弈。

正因为博弈规则、博弈逻辑和博弈思维的出现,所以,以弱胜强、以小博大就成为可能。也因此可以说,没有强者强大得不可战胜,没有弱者弱小得无力一搏。

数十万平米的大店有生存空间,数平米的小店也有生存空间。当一些大店倒闭时,小店可能活得还很滋润。

当众多拥有强大资源的“首富”们相继破产、倒闭或入狱时,还有更多的人“白手起家”。打败强者的不一定是更强者,很有可能是曾经“看不起”的弱者。

当遵循相同的竞争规则和竞争思维时,资源、实力无疑是决定竞争的首要因素。然而,如果改变竞争规则和竞争逻辑呢?毛泽东的军事思想曾经受到长时间、众多人的排挤,因为它不符合当时主流的竞争规则和竞争逻辑。然而,毛泽东提出了恰恰是一套完整的以弱胜强的军事思维和军事逻辑。历史上的以弱胜强或多或少有些偶然因素,毛泽东的军事思想却能够把以弱胜强变成有规律可循的必然。当毛泽东以游击战、运动战的军事逻辑与实力强大的国民党军队或日本军队作战时,成败已经不再仅仅由实力决定。

强者的生存逻辑是用实力说话,弱者的生存逻辑在于借用竞争规则改变实力对比。

2博弈法则之二| 每个人都拥有博弈的砝码,哪怕真的一无所有

借助博弈规则、博弈逻辑和博弈思维,没有任何竞争砝码或缺少竞争砝码的一方也可以获得博弈的胜利。

《战国策》记载,楚国杰出的军事家伍子胥被楚平王追杀,只身逃往吴国。伍子胥在边境被守关的士兵抓住了,要送他去见楚王。伍子胥告诉他:“楚王确实在抓我,但是你知道楚王为什么抓我吗?因为有人跟楚王说,我有一颗宝珠。楚王一心想得到我的宝珠,可我的宝珠已经丢失了。楚王不相信,以为我在欺骗他。我没有办法,只有逃跑。现在你抓住了我,还要把我交给楚王,那我将在楚王面前说是你夺去了我的宝珠,并吞到肚子里去了。楚王为了得到宝珠就一定会先把你杀掉,并且还会剖开你的肚子,把你的肠子一寸一寸地剪断来寻找宝珠。这样我活不成,而你会死得更惨。”士兵信以为真,非常恐惧,赶紧把伍子胥放了。伍子胥终于逃出了楚国。

在与士兵的博弈中,伍子胥本来没有任何砝码,但最后却是博弈的胜利者。这说明,博弈可以“创造”砝码。

白手起家、空手套白狼式的成功,往往与伍子胥有异曲同工之处,就是本来没有博弈的资本,却创造性地凭空制造了博弈的资格。

很多成功者的成功之所以有传奇色彩,就在于成功之前的博弈带有“创造砝码”的色彩。一个人的成功要追溯到最初的状态,除非有继承、赠送或其它幸运的机遇得到参与竞争的资本,多数人的创业都带有凭空博弈的特点。

没有人真的一无所有,哪怕真的没有任何资产或资产的衍生物,关键是看你以什么样的博弈思维参与博弈。

3博弈法则之三| 如果是强者,博弈就要关注自己的强项;如果是弱者,博弈就要关注对手的弱项

竞争理论中一直有短板效应(木桶理论)和长板效应之争,两种看似截然不同的理论,其实背后的原理是相似的。

弱者要发挥自己的强项,即利用长板理论。长板理论的本质是把资源聚焦到自己的强项,通过聚焦取得突破,因为只有长板才有穿透力。弱者如果要补短板,可能因为短板太多而无法弥补。这就是为什么中小企业不怕弱项多,就怕没强项。不怕不系统,就怕没特点。

如果说长板理论是强项决定业绩的话,那么短板理论则是弱项决定业绩。长板理论在短期内非常有效,但持续性不够,长期决定业绩的是短板。长板有短期渗透性、穿透性,但长期业绩需要系统的配合,此时,短板就起着决定性的作用。

一个人或组织的成功,往往是由长板决定的。一个人或组织的失败,往往是由短板决定的。

弱者要把自己的强项发挥得淋漓尽致,强者要把自己的短板补得天衣无缝。

进攻要发挥长板效应,防守要弥补短板效应。

成长要发挥长板效应,成熟要弥补短板效应。

长板效应与短板效应,是一个人或组织不同阶段的博弈策略。

4博弈法则之四| 让对手望而生畏,高不可攀,从而有效吓退对手,无人敢与之为敌,是最高效的博弈策略之一

如果你做到了让对手高不可攀,望而生畏。那么,就极少有人愿意以你为对手。没有对手的成功,就变得非常简单。这可能就是不战而屈人之兵吧。

可口可乐太强大了,除了百事可乐,没有哪个饮料企业愿意与之为敌。麦当劳太强大了,除了肯德基,没有哪个快餐企业愿意与之为敌。非常可乐叫阵可口可乐,那不过是吸引眼球的方法,根本不是想对阵。红高粱烩面与麦当劳打擂台,那只不过是一厢情愿罢了,目的还是为了拿麦当劳衬托自己,属于传播行为。

只有让对手望而生畏、高不可攀,才使竞争变得简单,让对手不敢“拿鸡蛋碰石头”。要知道,“大鸡蛋”也碰不过“小石头”。唯有如此,才能长期稳定地占领市场并获取稳定的利润。因此,让对手望而生畏的市场是最安全的市场。

根据营销原理:一个区域市场,如果第一名的销量超过第二名40%,就进入了相对安全区。但是,市场的相对安全仍然不够。第一名的销量只有超过第二名一倍以上,才进入绝对安全区。这是一个让对手望而生畏、高不可攀的销量。

让对手高不可攀、望而生畏并非实力强大者的专利,实力较弱者同样可以做到这一点。中小企业让强大的对手望而生畏,最有效的办法就是在相对小的区域内取得绝对优势,建立根据地市场。“强龙”难压“地头蛇”,说的就是这个道理。

企业的发展有两种思路:一种是在更大的市场做更大的销量,属于市场扩张型的发展模式,就如同做更大的“鸡蛋”;另一种是在有限的市场做更大的销量,属于市场深耕型的发展模式,就如同做更硬的“石头”。如果企业把上述两种思路结合起来,先做“硬石头”,再做“大石头”,再大的“鸡蛋”都不可怕。

5博弈法则之五| 寻找没有对手的战场,就取得了战争的胜利

竞争有红海与蓝海之分。红海是竞争激烈,杀得血流成河的竞争;蓝海是缺少对手,竞争不充分的竞争。

《蓝海战略》中所指“蓝海”,是争取“非客户”。比如,美国西南航空公司不是与其它航空公司在争夺客户,而是与汽车在争夺客户。澳大利亚的“黄尾葡萄酒”不是与其它葡萄酒品牌在争夺客户,而是与啤酒和其它烈性酒在争夺客户。中国的“动车”不是与其它火车争夺客户,而是在与飞机争夺客户。中国的“小灵通”不是在与移动通讯争夺客户,而是在与市话争夺客户。这些实施蓝海战略的企业,所争夺的都不是本行业的客户,而是其它行业的客户,所以被称为“非客户”。正因为争夺的是“非客户”,所以它不以现有的任何业务为对手,因而成为竞争并不激烈的蓝海。

竞争,只要发现了缺乏对手的战场,就很容易取得成功。但是,人们的视线总是习惯性地被竞争激烈的战场所引导。竞争激烈的战场总是受到过度关注,因为它是大众媒体的焦点,是社会公众的兴奋点,甚至是茶余饭后的谈资。人们的信息来源往往是红海,人们的焦点也容易聚焦红海。

人总是容易被环境所诱导或误导,人们敬畏红海却过度关注红海就是证明。

对成功创业者的研究很容易得出一个结论,成功创业的领域经常是人们想不到的领域,即所谓的蓝海。一旦他们创业成功,又很容易变成红海。

怎样寻找没有或缺乏竞争的战场?有的人是因为无法在红海生存,“被迫”边缘化生存。而社会边缘化的领域恰恰是蓝海所在之处。很多低起点创业成功的人曾经是社会边缘人,他们的创业成功很多是环境逼迫之下的“被迫成功”。实在没有办法了,只有成功。

与社会边缘化人员的“无意”闯入蓝海不同,发现蓝海其实有规律可循。这就是蓝海思维。只要按照蓝海思维,很容易找到蓝海。蓝海思维有两个基本特点:一是按照红海的反方向思维。比如,城区市场是红海,那么“非城区”市场就有可能是蓝海。高关注度行业是一片红海,低关注度行业可能就是一片蓝海。二是边缘化思维。寻找被社会边缘化的领域,因为只要被社会边缘化,资源和人力就通常不会向这些领域聚集,因而难以成为红海。比如,当众多食品行业已经因为产业集中而成为红海时,“小食品”因为其小而竞争不充分,因而还是蓝海。大家电竞争最惨烈时,“小家电”却是蓝海。当然,因为有些企业为在小家电领域的成功,小家电现在已经成为新红海。

蓝海本来是存在的,只不过没有被主流社会发现而已。因为蓝海只要被主流社会发现,它就会变成新红海。

正因为蓝海缺少的是发现,所以蓝海是一种新的思维方式。比如,人们总是习惯地认为低端比较容易做,结果高端经常成为蓝海。白酒就是如此。当水井坊发现白酒“高端是一片蓝海”时,水井坊成功。而大批跟进水井坊的企业则踏进了新的红海。当人们习惯地认为低端白酒就是比谁的价格更低时,一家发现“低价酒中的高价酒”其实是一片蓝海,因而也取得了成功。

6博弈法则之六| 与强者对手博弈的原则是对手会什么就学什么,对手怕什么就做什么

对手会什么就学什么,是为了缩小与对手的差距。但是,很难通过学习找到战胜对手的办法,因为缩小了的差距仍然是差距。学习对手很难超越对手。比如,对手的品牌力很强大,我们当然要打造品牌力,但很难用弱小的品牌战胜强大的品牌。

对手怕什么就做什么,是为了找到制胜的办法。比如,通路是品牌的“克星”,要让对手的品牌于无形,就要以通路战胜品牌。又如,跨国公司的高附加值是其竞争优势,但中国企业完全可以打掉附加,回归消费者需求的本原。格兰仕就是这样做的。

7博弈法则之七| 选择对手就选择了成败,成败在选择对手时就已经基本注定

“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这个问题是革命的首要问题。中国过去一切革命斗争成效甚少,其基本原因就是因为不能团结真正的朋友,以攻击真正的敌人。”在《中国社会各阶层分析》中,毛泽东首先就提出了这个问题。这句话也成为《毛泽东选集》第一卷第一篇文章的第一句话。

这样的问题确实太重要了。

在选择对手时,成败就已经基本注定。

每个人都可以成为强者,只要你的对手是弱者。每个人都可以成为弱者,只要你的对手是强者。

每个人都可以成为老师,只要你选择不如你的人做学生。每个人都可以成为学生,只要你选择比你强的人做老师。

每个人都可能失败,只要你以强者为敌;每个人都可能成功,只要你以弱者为对手。

我们钦佩以强者为敌的勇气,但更欣赏以弱者为敌的智慧。

勇气不体现在冒险上,而体现在总是选择成功。

同行是对手,但是在营销博弈中,千万别把所有同行都当作对手。有些同行是你的梦想,有些同行是你的榜样,有些同行才是你的对手。

当跨国公司进入中国时,很多人以为中国企业不是对手,那么,为什么那么多中国企业反而快速发展了呢?

在华龙、白象崛起之初,康师傅是它们的对手吗?它们之间仅仅是广义的对手,而不是现实竞争的对手。因为华龙、白象的市场与康师傅是错位的,它们争夺的基本不是同一类客户?华龙、白象的成长不是因为超越了康师傅,而是因为干掉了一大批中小方便面企业。只是在它们“进城”后,才开始与康师傅“同台”竞争,因为争夺相同的客户,它们才是现实的对手。

非常可乐是可口可乐的对手吗?它们的主流客户不同,销售终端不同,缺少狭路相逢的机会。所以,在全世界的可乐型饮料都在向“两乐”集中的时候,非常可乐幸存下来了。

同行可分为三类,一是梦想,二是榜样,三是对手。

那些常春藤式的企业,如可口可乐、宝洁、惠普、IBM,它们是大多数企业的梦想,它们浓厚的根基和底蕴,决定了普通对手无法挑战,它们最大的对手只能是自身。普通企业挑战它们,只能被看做堂吉诃德式的勇敢,而它们通常不会回应这种挑战。

那些比自己稍强的企业,是自己学习的榜样,同样不要期望挑战它们赢得市场份额。雅马哈曾经趁本田开拓美国市场,无暇兼顾本国市场之机,向本田发起挑战,对本田造成了极大冲击。但等到本田重新聚焦本国市场,对雅马哈发起更强大的攻势之后,雅马哈不仅丧失了新市场,还丢掉了大量老市场。其实,雅马哈发展的最佳环境,恰恰是本田对自己的忽视,它应该以本田为榜样,而不是挑战本田。

作为一种造势手段,一些企业选择实力远高于自己的同行作为对手,向媒体和公众证明自己的实力和决心。这样也许可以赢得社会关注,提高知名度,但这种造势的危害在于:如果比自己强大的同行真的把自己当作对手,就只有“吃不了兜着走”。那些低调的企业,往往能够赢得更有利的发展环境,因为被别人当作对手也是一件难受的事。

选择对手是为了确保胜利。企业寻找的对手,应该满足这样的条件:把它干掉,我的市场份额就增加。或者说,企业真正的对手应该是能被自己淘汰的同行,你看不起的同行就是你优先选择的对手。换句话说,最有效的营销竞争就是“痛打落水狗”、“落井下石”。

选择不如自己的同行做对手,似乎不那么崇高,赢了也不光荣。于是,一些企业怀着“崇高”的心态选择对手,似乎选择的对手越强大,就说明自己的理想越远大。媒体通常带着看热闹的心态来报道营销事件,看热闹的心态通常是“希望看到权威被践踏”、“希望看到领袖被挑战”。但是如果企业怀着“崇高”的心态,就可能选择了自己根本无法战胜的对手。中原某饮料厂家,企业稍有规模就以挑战雪碧的姿态做营销,短期内固然赚足了眼球,但销量却急剧下滑,又回归于默默无闻的状态。

毛泽东军事思想强调“在运动中消灭敌人”,其实质是在运动中寻找可以消灭的对手,然后消灭之。营销博弈,也要从寻找合适的对手开始。

8博弈法则之八| 学习对手以超越对手很困难,因此,博弈要解决学习的对象与博弈的对手问题

徒弟乱拳或许可以打败师父,但徒弟用师父的套路打败师父可能性却很小。青出于蓝而胜于蓝,毕竟是小概率事件。

洗化用品企业向宝洁学习,然后挑战宝洁,超越宝洁,这样的可能性有多大?

饮料企业向可口可乐学习,然后挑战可口可乐,超越可口可乐,这样的可能性有多大?

清末洋务运动的领袖们曾经提出“师夷以制夷”的口号,并未成功。倒是日本“师夷以制华”取得了成功。

博弈要创造差距,差距越大,获胜的机会越大。差距从哪里来?向比自己优秀的学习,以比自己差的为对手,就能创造更大的差距。

以自己的办法与自己相当的对手为敌,没有差距,胜负难料。向比自己优秀的学习,与自己相当的对手为敌,虽然有差距,但可能差距有限。以自己的办法对付比自己差的对手,虽然有差距,但差距可能同样有限。以比自己优秀的办法,以比自己差的为对手,差距就大幅度扩大了。

在中国企业的发展过程中一直面临一个悖论:是否应该向跨国公司学习?向跨国公司学习的价值是什么?如果向跨国公司学习,作为“弟子”的中国企业怎么可能用对方擅长的方法打败对手?如果不向跨国公司学习,中国企业怎么向世界水平看齐。

●我们的观点是:学习不是向世界水平看齐的方法,超越才能向跨国公司看齐。中国企业与跨国公司的竞争,肯定不能用对手的招数与对手过招,而是用它们害怕和忌惮的招数打败它们,然后确立新的竞争规则。那时,就已经不是向跨国公司看齐,而是跨国公司向中国看齐。作为弱者,中国需要“与世界接轨”;作为强者,世界需要“与中国接轨”。

9博弈法则之九| 博弈存在“相生相克”现象,并因此构成一个博弈链

剪刀石头布的游戏就是一个博弈链,老虎杠子游戏也是一个博弈链。

在博弈链中,传统的逻辑并不成立。在传统逻辑中,如果A>B,B>C,那么A>C。

在剪刀石头布游戏中,如果以A、B、C分别表示剪刀、布、石头,无疑存在下列现象:A>B,B>C,C>A。

体育比赛中,博弈链的现象很普遍。A是B的克星(A>B),B是C的克星(B>C),C又是A的克星(C>A),这就是合格率比赛中的循环胜。

克星,这是中国人对博弈中一种特殊现象的抽象表述。所谓相克,就是在特定的对手面前,某个人的优势无法发挥,而弱势却非常非常明显。《三国演义》就描写了一个相克链:刘备不敌曹操,曹操不敌周瑜,周瑜不敌诸葛亮,诸葛亮不敌司马懿。

博弈链提示了一种不符合传统逻辑的竞争逻辑,当竞争中有不符合逻辑的现象时,就给结局创造了更多的悬念和可能。

符合逻辑的竞争结局是猫戏老鼠,不符合逻辑的竞争结局可能是老鼠戏猫。

发现竞争中的相生相克链,然后加以利用,可能会有四两拨千斤之效。

我们已经发现,如果要挑战强大品牌,但强大品牌并不害怕弱小品牌的挑战。我们提出的博弈逻辑是“以强大销量破解强大品牌,以强大销量托起强大品牌”。

面对对手的规模优势,最有效的办法不是创造更大的规模优势,而是寻找把对手的规模优势变成“规模包袱”的机会。或者采取“以速度对抗”规模的策略。

面对对手的高附加值,有效对策可能不是更高的附加值,而是“打掉附加值”。

10博弈法则之十| 高效博弈需要找准强者的“命门”

《射雕英雄传》中,有一件事非常印象深刻,“黑风双煞”陈玄风、梅超风夫妇凭借从师傅“东邪”黄药师那里偷来的半部武经,练成“九阴白骨爪”,功夫甚是了得。当时郭靖还是一个小孩,没有任何功夫,在“黑风双煞”与郭靖六个师傅的打斗中,郭靖以一把随手佩带的匕首,偶然扎中了“黑风双煞”中陈玄风的肚脐,而肚脐恰好是陈的命门,一个武林高手顿时丧命。武侠小说虽是杜撰,但所揭示的道理却是确信无疑的。所以,武林高手在比武时,总是优先保护自己的“命门”,首先立于不败之地,然后与对手周旋。弱势方要想击败对手,也总是千方百计地寻找对手的“命门”。

11博弈法则之十一| 博弈的实力不仅仅取决于单一要素的力量,也取决于不同要素的组合方式

田忌赛马,如果比赛规则只赛一匹马,那么因为田忌的马处于劣势,必败无疑。如果同时比赛两匹马,那么田忌就可以通过“上马VS下马”和“下马VS上马”而形成平局。如果比赛三匹马,那么就可以按照田忌赛马的故事所讲的组合方式取得比赛的胜利。

在田忌赛马中,要素的组合方式比要素本身还重要。单项相比处于完全劣势的所有要素,通过不同的组合却发生逆转。

中药房的中药材就那么几百种,但中医大夫却通过不同的组合治愈各种疾病。组合是中药药效的关键。

市场营销的理论,诸如4P理论、4C理论、4R理论,都是营销要素的不同组合,通过不同的组合解决不同阶段的难题。市场营销就如同中医药,营销要素只有二十来种,营销就是这些不同营销要素的组合方式。

营销博弈通常不是单一要素的博弈,单一要素的博弈,实力对比显而易见。然而,多项要素组合的对比,博弈力量不再是要素的简单相加或相减。有的组合可能形成实力相减,有的组合可能形成实力相加,有的组合可能形成实力相乘。

扑克游戏就是典型的组合游戏,它不是单张比大小,而是组合决胜负。一副“大牌”不一定是一副“好牌”。一副“好牌”一定是巧妙组合的牌。

12博弈法则之十二| “一对多”博弈,关键是利用多数人或组织行为的合成谬误

“一对多”博弈,多数人或组织的行为是可以预测的,即多数人或组织的行为反应模式是本能的或惯例化的。比如,发生金融危机时,多数人或组织会在营销领域采取“消极行为”。原材料涨价后,多数人或组织会在老产品涨价上绞尽脑汁。

多数人的本能或惯例化决策必然发生合成谬误,即如果只有一个人或组织这样做是有效的,而很多人这样做就是无效的。“一对多”决策,如果自己也陷入多数人或组织的合成谬误,尽管不一定博弈失败,但博弈效率不高是可以肯定的。

“一对多”博弈的关键是充分利用合成谬误,一群人或组织发生的错误非常容易利用。比如,当多数人或组织面对金融危机采取消极行为时,说明市场出现了竞争弱化的新机遇,那么如何抓住这个机遇呢?当多数企业面对原材料涨价而绞尽脑汁涨价时,不妨从新品推广开始涨价,因为老品有价格比较,涨价很难,新品没有价格比较,涨价比较容易。

13博弈法则之十三| 尽可能不要让自己成为所有对手的靶子,要尽可能让对手找不到靶子

博弈,要尽可能由自己选择博弈对象。如果不幸成为对手的博弈对象,甚至成为众矢之的,则是非常糟糕的事。

邓小平提出外交工作要“韬光养晦,绝不当头”,就是要在实力还不足以于与大国抗衡的环境下赢得宽松的发展环境。

无论国家、组织或个人,都需要宽松的成长环境。与韬光养晦不同,不少中国企业喜爱张扬、造势,这是很可怕的现象。在大企业的任职经历告诉我,如果一个规模并不大的企业因为过分张扬而被大企业列为“黑名单”,作为优先博弈对象,那是很危险的事。国内一家热水器企业,原来给龙头企业供应配件,后来准备上马热水器。龙头企业听说后派人到该企业考察,该企业听说后,立即进行现场布置。龙头企业的考察人员看到“现场管理一团糟”,不再以其为对手,照样从该企业购买配件。正是因为采取了韬光养晦的策略,才借助对手的力量战胜了对手。后来,这家企业成为热水器行业的新龙头企业。

为什么会成为对手的博弈对象?通常有三种情形:一是因为软弱好欺,柿子专找软的捏。如果对手觉得与你博弈很容易成功,就可能找你“单挑”。二是“枪打出头鸟”,因为过分突出而成为众矢之的。如果一个企业的市场份额很大,并且主导产品过分突出,就很容易成为对手的“靶子”,很多对手就会针对该产品出政策,企业就会陷入左右为难的境地。如果不反击,对手得逞了;如果反击,对手可能“以小博大”,虽然保住了成果,但却付出了太高的代价。

14博弈法则之十四| 没有特定博弈对象的博弈,对手就是自己

一个行业有6000多家企业,行业龙头的市场份额不超过3%。这样的行业,谁是谁的对手?当这个行业的很多人谈到这个行业竞争很激烈时,我告诉他们:这只是竞争混乱,根本不是竞争激烈。为什么说是竞争混乱?因为竞争的参与者太多。为什么说竞争并不激烈?因为任何一个对手的市场行为都不足于对其它企业产生决定性的影响,充其量只是对市场的干扰行为。比如,当某个企业降价时,其它企业可能会“见招拆招”。其实,因为每个企业的市场份额太小,任何一个企业的降价,其影响力都极其有限。也就是说,在一个接近充分竞争的环境中,其它企业的市场行为最大的影响不是实质影响,而是心理干扰。

在上述环境中,似乎人人都是对手,但相互之间却没有过招。

15博弈法则之十五| 两种价值导向,一种是比谁做得更好,如谁的质量更好,谁的性价比更好,谁的服务更好;另一种是竞次,即比谁更敢违法,谁更敢超越道德底线,谁更敢忽悠消费者

比优与竞次,实际上就是比好还是比烂。普通百姓的感觉经常是好人斗不过坏人,所以有好人没好报之说。然而,虽然骗子经常得逞,但又有哪个骗子做成了大事?所以,竞次者经常是短暂的胜利者,却总是长期的失败者。

竞次经常形成对竞优的骚扰,比如低价销售。有些企业实在没有办法了,只有价格比对手低一点。营销的本质是推销价格而不是推销产品,从这个意义上讲,低价策略是一种竞次策略。面对这种策略怎么办?很多企业或个人没有定力,同样会采取低价的竞次策略。其实,最有效的方法应该是:首先,不随低价起舞,坚守自己的价格策略,拉开与低价者的差距。第二,如果消费者认同了自己的价格,可以在关键时刻通过竞次策略给低价者于致命的一击。原来价格较高的企业把产品逼近盈亏平衡点时,原来采取低价策略的企业就被逼到盈亏平衡点以下,从而达到“清理门户”的效果。

上述过程中,竞优是为了获得更多竞次的资本,一旦采取竞次策略,就不是为了活命或干扰对手,而是利用竞优获得的竞争优势,让竞次者没有生存空间。当然,如果对手采取的竞次策略是违法或违犯社会道德的,则坚定不能随之起舞。

16博弈法则之十六| 以弱对强博弈的基本逻辑是寻找、发现和利用不对称

对称的博弈是实力的硬拼,无疑,这不是弱者的获胜之道。

打游击要到山区,因为山区易守难攻,山区不利于大部队作战,这就是利用了不对称。

中国的中小企业如果要在KA与跨国公司拼实力,可能支撑不了多久。中国通路的分散、弱小使得跨国公司难以控制,这就是不对称。

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