农资渠道需要快速从“国道”升级为“高速公路”

编辑:晶晶  发布时间:2017-5-26 18:02:20  浏览次数:1230

农资行业里“老大不大”不大的竞争格局多年打破不了,其根本原因就是厂家“制造商”特征有余,分销能力严重不足。

农资渠道需要快速从“国道”升级为“高速公路”

“制造商”,言下之意,具有强的制造能力,产能大,也具有一定研发能力,研、产、销一条龙,但是,销售能力往往很弱,销售能力很弱最严重又体现在渠道建设上。大家都知道基本的营销理论说要做好销售,首先要做好4P,现状来看,厂家在第二P即渠道建设上是最薄弱的。

本人一直认为农资行业过了渠道建设这一关的厂家数量非常有限、很少,众多优秀厂家在产品研发、产品概念创新、作物解决方案、套餐、技术服务、品牌打造等方面发力这几年下足了功夫,取得的成效也是有目共睹的;在渠道建设上也是做过多次且大胆的创新,但是,渠道效率仍然低下,渠道质量相当不高,没有达到企业期待的结局,可以说渠道建设的短板也是暴露的十分明显。

中国高速公路建设已经超过12万多公里,中国经济高速地发展一定程度得益于高速公路,然而,农资渠道几乎处于“国道”状态,还不是“高速公路”,国道就意味效率低下,高速公路就意味高效。农资厂家渠道建设与提升是非常不够的,似乎都还不能通过渠道推动销量的快速增长,不能通过渠道拉大与其他“小兄弟”的市场差距。

本人认为本土农资企业在渠道建设主要存在问题及应对之策:

渠道存在问题一:分销率严重不足。中国330个地级市,2800个县(市),近5万个乡镇,但绝大部分厂家经销商数量严重不足,即分销率严重不足,市场没有有效覆盖,不是厂家的产品不好,而是农民没地方可买,想买但买不着。农资厂家所合作的经销商数量太少,严重不足,众多市场处于空白区。

应对之策:增加分销率,增加经销商数量,增加零售终端数量。每个厂家真的需要好好盘点一下自己拥有多少个一级经销商,多少个零售终端。并且,需要的是“夫妻式”的经销商,不要“一夜情式”的经销商。太多厂家根本没有建立这一数据库,也不知道有多少个终端。

娃哈哈一级经销商数量过5000个,10万个二级分销商,300万个终端。我们知道众多种、药、肥厂家开展了多个品牌运作,但还是要增加经销商的数量。不管快消品还是农资产品本质是一样的。渠道建设的首要任务就是渠道数量最大化,“让有卖产品的地方都要自己的品牌”。

2、渠道存在问题二:渠道质量层次不齐,有的经销商能力太差。农资经销商实力南北差异大、东西差异也大,每个厂家的经销商质量是严重参差不齐。有的厂家开发经销商时选择随意性大,经销商水平良莠不分,“挖到篓子里都是菜”。参加了众多厂家经销商会议,发现有年销售额高达近2亿元的经销商,也有年销售额区区几百万的经销商;有的早已成为大款、富婆,孩子在欧洲、美国读书,在海南、在深圳、在美国买有房产,而有的处于“黎明前的黑暗”,还在为温饱奔波。

应对之策:一个经销商是否对厂家是否忠诚,取决于厂家对经销商生意的贡献度,假如一个经销商赚钱的5%来自于某个厂家,它会对这个厂家忠诚吗?绝对不会!如果赚钱80%来自某个厂家,它会不会对这个厂家忠诚吗?想不忠诚都不敢。

经销商是否听厂家的,就要看店内生意占有率。一是开发经销商时要真正花时间精力找到适合自己的经销商,二是帮助经销商提升,培训经销商,使经销商上量,使经销商跟上厂家发展步伐。也就是说做好渠道第二关键点就是最优化,“让每一个有自己品牌的终端都能够卖产品”,没有卖出去的产品并未实现销售,只是进行了仓库转移。我们需要每一个经销商、每一个终端能卖货,会卖货,卖的多。

3、渠道存在问题三:渠道成员极其不稳定。经销商往往是是多个品牌的代理商,最多是个主营商,现在专营有了些,但专营还是少之又少。厂家每年对经销商的销量增长都有要求,不达标的经销商的更迭比较频繁;经销商也在观察各个品牌,“不想在一棵树上吊死”,有实力的经销商可谓“脚踏几只船”,在多个厂家中博弈以获取最大商业利益。出现了厂商合作不稳定的局面,有的厂家局部区域甚至出现经销商一年一换,对小的经销商看不上,对大的经销商又驾驭不了。众多厂家可以说因为频繁更换经销商带来了市场销量的巨大下滑,或者多年停滞不前,更多是市场拱手让给了竞争对手,乘机而占,可以说真是交了不少学费。

应对之策:优化调整经销商一定要慎之又慎,要建立稳固的厂商关系,背后是信任。渠道变了那么多,到最后发现其实还是离不开经销商的,有的厂家甩开经销商直接做零售终端,甩开经销商直接做基地大户,实事求是地讲到今天为止,农资厂家还没有那一家具有这样的实力与能力。对经销商要“动力+压力+活力”,帮扶、培训、支持、协销才是出路。

4、渠道存在问题四:利益驱动的交易色彩过重。一手交钱一手交货,简单、松散的利益交换关系在农资行业尤其突出。维系厂商合作的主要纽带就是赚钱,当然,多年合作也是感情深厚。经销商也是那家产品利润高就重视谁,主推谁,以赚钱为宗旨,有的经销商年底要参加十几个厂家的年会,为什么?与每个厂家都要保持好关系,都想合作,都舍不得丢,看谁的新品好,政策好,经销商有奶便是娘。

应对之策:农资行业主要是利益驱动的“交易型渠道”,要调整为“管控型渠道”、“一体化渠道”。经销商与厂家合作要达到五赚:赚钱+赚成长+赚客户+赚品牌+赚快乐。厂家必须研究与我合作的经销商怎么比与竞争对手合作赚钱更多,同时,还要立体的提供其他四个维度,多个维度提升与经销商合作的质量,提升满意度、忠诚度。

5、渠道存在问题五:渠道模式变换过于频繁。南方略通过多年服务来看,其实,农资厂家也是对自己渠道模式与建设极其不满意,结果每年一大变,从省级代理调整到地市级,又从地市级调整到县级,在很多市场直供终端。行业著名的六国“驻点直销”,诺普信在广东、海南的直供终端零售店AK模式,现在史丹利、鲁西在基地市场的直供,可以说渠道模式调整也有很多次。

正是验证了一句话:“唯一不变的就是变”,龙头摆动了,龙尾还没有摆起来,结果龙头又要摆了,可见结果这种变革的结果不会好到哪里去。变是好事,但是,不能使经销商无所适从,不能使经销商丢掉对一个厂家的信任,更不能丢掉市场对一个品牌的信心,也不能使本公司业务人员不知所措。

众多农资厂家在渠道模式变革中,不是把渠道越变越好,而是把经销商的信任给变丢失了,经销商目前对厂家最大的感受就是不信任。新产品不敢推了,刚推开,怕又不合作了,又给其他家经销商了,又要扁平化了,又要直供大户了,怕合作了又被取缔了,怕当下做法还没做好新玩法又来了。

应对之策:经营也要讲品质,品质的背后是稳定,没有重复哪有稳定。坚持改革开放100年不变,香港一国两制50年不变,都是在向社会传递一个声音:坚持!同理,渠道建设也要给市场、给经销商传递一个声音。挖井不要挖坑,坑再多,但是,坑里的水来自天上,不下雨、下雨少、风大,坑里水很快就干了;井只一口,但是,取之不尽用之不竭,为什么?因为井里水来自地下,不受制于天。

6、渠道存在问题六:渠道模式传统落后。农资厂家的渠道主要是“批—零”一级差,大厂家经销商主要以县级经销商为主,虽然渠道长度是大大缩短了,但是,经销商盈利基本靠“价差”的方式没有发生根本改变,还是典型的传统流通型渠道。以湖南最为代表的统防统治取得一定成效,但在全国来讲,也是很少部分。

应对之策:农资渠道模式急需创新,快消品的渠道22种类型,多个盈利维度的商超业态十分发达;啤酒行业的现饮终端买断也值得借鉴。厂商联营、合资、商超、区域连锁、统防统治、植保技术服务商、互联网、电商、O2O、微商等模式需要大胆引进与创新。

7、渠道存在问题七:对经销商缺乏到位的管理。厂家的业务员出现几种情况:一是能力往往不具备看到所合作经销商的问题所在,也就不知道怎么引导与帮扶;二是看到了经销商的问题,但是,没有能力引导、带动经销商改变、改善,业务人员没有影响力,不能引导经销商把资源(如人、店面、仓库、车辆、示范田等)投入到本公司产品的销售与服务中来。

三是业务人员不具备对经销商和员工的观念、技术、产品、心态、素质、技能等提供全方位培训。经销商对所经销厂家的产品并不重视,或者不知道怎么来销售等情况普遍存在。厂家总部对经销商也缺乏系统管理,“放任自流”、“放养”、“散养”,这些是厂家对经销商管理存在的典型问题。如何让经销商赚取更多利润,成长管理、忠诚度管理、客户关系管理等严重缺失与需要补课。

应对之策:渠道的本质是卖货,但是如果不经营与管理好经销商,货就卖不动,卖不好。任何一个农资厂家其实是两支队伍的建设,自身营销队伍和经销商队伍,要把经销商拿到与自身营销队伍同样的高度来经营与管理。南方略领军人物刘祖轲常说“在一个区域市场,厂家不是被同行厂家打败的,而是被对手优秀的经销商打败的”。

说明经销商对于厂家的重要性,厂家比厂家优秀是没有用的,只有自己的经销商比对手的经销商优秀才会获胜。今天的市场竞争不再是“点式竞争”,而是“链式竞争”,整个链条更有竞争力的厂家获胜。

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