“农药第一品牌”诺普信跑赢市场,无可比拟

编辑:刘帅  发布时间:2015-1-22 15:04:31  浏览次数:4311

中国农药营销看诺普信“,每当说起中国农药企业,每一个人绝对会把”诺普信“此名字挂在嘴边。深圳诺普信农化股份有限公司是行业当之无愧的领跑者。作为目前我国农药制剂行业第一家上市公司,其公司规模是国内最大、产品数最多、品种最全的农药制剂企业。

诺普信拥有国内最大的水性化环保制剂研发和生产基地。从1999年成立以来,诺普信就一直把研发生产符合国际潮流和国家产业导向的环境友好型农药放在首位,成为国内水性化环保制剂的领头羊。诺普信旗下有”诺普信“、”瑞德丰“、”标正“、”皇牌“、”兆丰年“等多个品牌,其中”诺普信“、”瑞德丰“是”广东省着名商标“。

“农药第一品牌”诺普信跑赢市场,无可比拟

多年来坚持专注于”做农民需要的药,做环保的药,指导农民用药“,使诺普信在数千家农药企业中脱颖而出,在2011年荣获由《农民日报》举办,由农民读者投票评选的”中国农民最喜爱农药品牌“活动中‘中国农药第一品牌’的美。

为了面对越趋竞争激烈的市场,南方略用了独特而富有成效的”六位一体“的咨询方法为诺普信定立有效的营销模式方案,使诺普信能继续在农药制造业上成为第一品牌,超群绝伦!

市场分析

我国农药市场的其一特征为高度分散、行业集中度低。国内排名前20位的农药企业集团的销售额占比不足四分之一。市场正处于”诸侯混战、群雄割据“的混乱状况,因为企业在市场的份额非常分散,让企业要大不大,小也能活。在制药邻域中,行业人士普遍认为一个企业能做到几亿已是顶呱呱了。而诺普信是第一个同行打破营销”天花板“顶点,从2008年起就已突破10亿元销售额。面对市场的诸多挑战与瓶颈,诺普信必须促使自己不断发展,让消费者获得更好的利益,实施”双赢“的局面,才是王道。

诺普信分析

作为市场一哥,行业标杆的诺普信当然有其成功的关键因素。其经营模式为”生产集中化、销售基地化、企划分开化、品牌区隔化“。

诺普信拥有国内规模最大的农药水性化环保制剂研发及产业化基地; 产品生产集中在东莞,使资源能产生最大的效用。规模化生产能达到规模经济(Economies of scale),使生产成本降低,提高生产效率。其生产模式为”订单+库存型生产“,透过精密而科学化计算令到库存预测准确率在70%以上。配合全国统一管理仓储运输,又自设中转仓,遍及全国,使产品能准时送往各地,满足市场需求。

品牌是企业的核心竞争力。诺普信透过品牌细分市场,令品牌与细分市场能互相适应,表现出产品的专业。多样化的公司策略配上各有定位的方针,多品牌差异化定位使诺普信总能在市场上找出机会,填补那些其他竞争者忽略的市场。多样化,高品质产品获得顾客青睐。诺普信产品质量整体比较稳定,并且包装吸引,在行业内树立了高端形象。质量是产品的生命,好的产品质量对于吸引新顾客留住老顾客有极其重要的意义,良好的产品质量也能够产生口碑效应,而口碑则是最好的营销。

在组织建设方面,诺普信各品牌的市场部是分开的。市场部,作为企业最重要的核心部门之一,其地位举足轻重。诺普信的销售部门是属于分权管理型;从销售总监开始以产品品牌作为销售组织间隔(图一),各品牌都有强大的市场部,每部门具备了专业的产品经理与平面设计师。这样可是各品牌都可以有自家的定位与策略,被免混为一谈。而销售部门则根据各公司所在地而独立,销售阵地化使诺普信可以时刻贴近市场。市场部和销售部组织强大,是典型的哑铃组织解构。诺普信按市场需求不断推出新产品;企业有丰富三证资源,不但有核心产品,也有延伸产品,产品以针对经济作物的策略使产品价格高,获利能力强。正因如此,产品设计和新品开发绝少与市场脱节,资源并不会因而浪费。

图一 诺普信销售部门组织架构图

渠道差异化也是诺普信成功因素之一。诺普信注重现代营销方法和策略的应用,注重销售推广,促销形式多样,不但有专职的终端促销员;更大力投放资源在广告上,广告促销费占销售收入5%,促销形式多样,注重品牌形象。

加上,公司财务制度健全,财务体系严密。对于公司发展来说,良好的财务对于企业计划,资金分配,投资运营都有重要意义。诺普信对于应收帐款管理科学化,备有良好的预防与控制体系;而坏帐、死帐等有十分明确的责任界定与完善奖惩机制。有效的财务机制将会促进市场成长,诺普信正具备良好的财务运行制度,充分并且合理运用,才会取得巨大成效。

可是,南方略为诺普信进行内诊外调时,发现企业备有”九缺九不缺“,这是需要改进的地方,详列如下:

1)不缺思想,缺执行力

思想是诺普信的核心动力所在;诺普信最不缺的就是思想。诺普信的两大头号领军人物 - 卢柏强董事长兼总经理及王时豪副总经理,他们都对行业富有认识,决策肯定是不会有偏差的,关键是下面执行的时候出问题。其实模式并不是问题,问题是在于执行。如只有良好完美的计划而缺乏执行力,这也不会成事。一个简单的比方,上面有人跑到食堂来说‘明天中午毛主席会到这里来吃饭’,然后厨子就迷茫了,不知道要炒粤菜、川菜还是湘菜。现在的诺普信正面对如此困境,下面的不知道如何准确执行上面的政策。

2)不缺变化,缺稳定

南方略项目组深刻体会到,诺普信公司有着极强的创新精神,不管是对于渠道模式的探索,还是对销售管理的突破,都远远地超出了农药行业的局限。在其一深度访谈中,有员工表示在公司这么多年,最大的感觉是,公司唯一不变的就是变化。一个简单的比喻,诺普信犹如一个病人,起初吃中药治病。但中药见效慢,喝下去立马见不到效果,就又改吃西药了。欠缺稳定性就没有重复,没有重复就没有品质,生产是这样,经营也是这样。过度变化令公司续航力减低,员工也因为过度变化而感到无所适从。

3)不缺资源,缺产出

诺普信如一个强大的靠山,有足够的资源可以利用,有很大的空间可以发挥。企业共有五大优势,分别是:

1.品牌资源优势 – 拥有多个品牌,利用品牌组合来覆盖市场中的不同客户群;

2.品种资源优势 – 品牌产品众多,”3+7“品牌产品(3个全国性品牌产品 + 7个区域性品牌)都有明星商品;

3.人力资源优势 – 公司善于引进不同行业和先进企业的研发人才、管理人才及营销人才;营销队伍数量多,人数高达千人;

4.费用资源优势 - 对于应收帐款管理科学化,备有良好的预防与控制体系;而坏帐、死帐等有十分明确的责任界定与完善奖惩机制;

5.物流地缘优势 – 生产集中化,采取”订单+库存型生产“模式,库存预测准确率在70%以上。全国统一管理仓储运输,自设中转仓,遍及全国,使货源充足、不断货。

可惜,弱势是企业人均产出偏低,每人平均每年只有60万,业内更戏称诺普信为”国军“,实在不得不正视此问题。

4)不缺方法,缺模式

诺普信目前经营方式可比为”国军的装备、红军的战法“。不管是渠道模式还是品牌推广,诺普信的方法丰富并且灵活,但是过于散乱,尚未形成系统化、机动化、模式化,导致各种行之有效的做法不能协同作战,成效不大。模式(营销模式+管控模式)相对还是没有定下来。模式是用来复制的,翻来覆去地变,反反复复地试,不利于复制。对于一些现已践行的模式,在后期的资源配套方面还存在着很大的漏洞,导致执行的效能过低。如此欠缺策略让诺普信容易被对手乘虚而入。

5)不缺市场,缺管理

中国农药行业整合初见端倪,在兼并之风过后,市场秩序将得到进一步的调整,农药企业的”马太效应“将愈演愈烈,诺普信的市场发展前景非常乐观。广东省市场20亿的容量,诺普信做15年还是老大不大,市场像海一样的大,但是受管理所限,没能持续性地放大。然而,诺普信在销售管理方面”上强下弱“的弊病十分明显,总部管理很强,一线基本处于放羊状态,这严重阻碍了销量的增长及市场占有率的提升。

人才是公司的生产力。诺普信兵强马壮的销售队伍在业界可谓无人不晓,单一个广东省市场就将近300号业务员,大专学历以上的人员多达85%左右,然而,学历并不代表能力。南方略项目组通过与分区经理、小区代表面对面的深度访谈,以及观察、倾听小区代表在终端与零售商的沟通洽谈后发现,绝大多数人在思考能力、沟通能力、管理能力以及销售技巧等方面都有待于提升。然而他们也面临一大难题:主观能动性被工作内容所限制。

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